上世紀９０年代后期以來，在市場競爭和政策因素的推動下，我國醫(yī)藥工業(yè)發(fā)生了劇烈的變化。原來６０００多家的工業(yè)企業(yè)減少到４９００多家。企業(yè)的數(shù)量減少了，但是企業(yè)的總體規(guī)模變大了，生產(chǎn)能力、技術水平以及為適應競爭而鑄造的市場營銷能力大大增強了。
市場營銷的競爭不因企業(yè)數(shù)量的減少而減弱，反而因品牌營銷的威力而顯得更為慘烈。ＯＴＣ在這幾年為我們演繹了一幕幕讓人驚嘆不已的劇情，而且手法越來越詭譎。處方藥的營銷則逐漸趨于理性，逐步規(guī)范，也更考驗企業(yè)營銷的“功底”和研發(fā)的“厚度”。新藥在上市前５年不列入ＯＴＣ目錄，事實上政策把部分非處方藥也納入了處方藥的“營銷范疇”。這樣，處方藥的營銷能力對于藥企來說就顯得更為重要了。筆者去年曾在本報分析了藥品營銷模式的變化，現(xiàn)就這一問題作進一步深入探討。
醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展障礙
產(chǎn)品不夠優(yōu)秀 總體上看，行業(yè)低水平重復的仿制品太多，真正優(yōu)秀的藥品極度缺乏；近年上市的品種中，科技含量高的生物藥臨床療效不明顯的多，推廣應用難度大；而科技含量不足的低層次替代產(chǎn)品卻不少；缺少真正的原創(chuàng)新藥，造成新藥的贏利能力不強。
市場不夠優(yōu)秀 對通路客戶普遍采用以激勵代替管理，采用重“大”輕“小”的銷售政策；“價格大戰(zhàn)”的低層次營銷策略大行其道；醫(yī)院網(wǎng)絡建設投入大、收效小，不同的產(chǎn)品、新藥、普藥同享一個渠道，后續(xù)品種難以打開市場，“頭重腳輕”畸形發(fā)展；品牌營銷難以帶動企業(yè)發(fā)展。
執(zhí)行不到位 企業(yè)的管理不到位，尤其在對通路客戶的管理上，往往只停留在供貨和回款上，對終端物流控制不力，信息流也模糊，造成了資源的浪費和價格、市場的混亂；醫(yī)藥代表、商業(yè)代表“滿天飛”，商業(yè)操作和終端促銷占去了大量價格空間，企業(yè)成本居高不下；重視高價操作卻做得不深，重視開戶進貨卻無法把控價格。
終端營銷普遍存在的矛盾
銷售與市場的矛盾 企業(yè)往往把藥品的銷量看成是自己的惟一目標；忽視了對市場的開發(fā)、維護和終端網(wǎng)絡的建設；忽視了幫助分銷商做大做強醫(yī)院網(wǎng)絡并為我所用。終端營銷，到底是“做網(wǎng)絡”還是“做銷量”搖擺不定。其實，有了穩(wěn)固的終端市場，才會有長久的銷售。在這方面，西安楊森、麗珠集團就嘗到了甜頭。試想想，如果全國有５００家穩(wěn)固的醫(yī)院網(wǎng)絡，每家醫(yī)院每月營銷的品種有１萬元，全年就有６０００萬元的量，這樣一來，擁有上億元銷售額的品種也就不是難事了。
大戶與小戶的矛盾 企業(yè)在選擇經(jīng)銷商的時候往往惟“大”為上。何謂大客戶，并不是以客戶終端整體的銷售額和規(guī)模大小為衡量標準的，而是以它以往所發(fā)生的業(yè)務占其整體業(yè)務量的比例大小以及由這筆業(yè)務所帶來的利潤大小為衡量標準的。而且“小客戶”往往能把醫(yī)院做深做透，還可以填補網(wǎng)絡空白。現(xiàn)在不少分銷商只做幾家醫(yī)院，他們的品種少，與醫(yī)院的關系好，能做得很深很細，因此可以結成很好的合作伙伴。
高價與低價的矛盾 高價有了市場操作的空間，通路成員與醫(yī)藥代表的積極性易發(fā)揮，但招標中有劣勢，而且易受政策影響，應用的范圍更是有局限性，難以上量。若是低價呢？無市場操作空間，經(jīng)營者無動力，難以開戶和上量，但卻有招商優(yōu)勢和市場競爭優(yōu)勢。因此如何把握價格的變化值得花心思研究，以求做到相輔相成。
中間與兩頭的矛盾 醫(yī)院終端有三個環(huán)節(jié)：一頭是供給終端的藥品，一頭是與終端建立買賣關系的消費者（醫(yī)生和患者），中間是與我們直接建立買賣關系的終端。廠家和業(yè)務員往往只是抓中間、放兩頭，從而導致既不能全面熟悉藥品、系統(tǒng)地向客戶推介，又不能建立典型消費者資料，建立與醫(yī)生的聯(lián)系，因而難以贏得顧客對該藥品（品牌）的忠誠度，造成醫(yī)院銷售份額波動。
依從與監(jiān)管的矛盾 廠家往往把通路客戶奉為上賓，一味依從，缺少監(jiān)管。這種辦法讓廠家吃了不少苦頭，前幾年的三角債就是教訓，而且還有借你的策略和成本去銷售他人藥品的現(xiàn)象。
銷量與返利的矛盾 銷售額越高、返利越大曾一度大行其道，很多廠家效仿外企紛紛采用。然而，由于缺乏外企的品牌效應和管理能力，往往造成沖貨削價等不平等競爭，苦了為你打開終端的客戶，造成企業(yè)的被動。當然，這種策略對于初期產(chǎn)品進入市場能起到很好的作用，但當產(chǎn)品占領了一定的市場后，應及時調(diào)整策略以穩(wěn)住市場。
終端營銷創(chuàng)新
建立穩(wěn)固的醫(yī)院網(wǎng)絡 醫(yī)院網(wǎng)絡建設是處方藥營銷的關鍵所在，這一點任何時候都不會變，問題是如何建設？廠家自己建設則掌控能力強，但投入大、收效慢，通過分銷商去建立則難以操控。傭金制的模式為工業(yè)與分銷合作創(chuàng)造了條件，生產(chǎn)企業(yè)和商業(yè)企業(yè)由買賣關系發(fā)展為工商聯(lián)盟，成為真正意義上的合作伙伴，這將成為一種新型的營銷模式。
工業(yè)角色的轉(zhuǎn)換 近年來的招標采購，不管是廠家招標還是商業(yè)投標，一般都需要商家配送。從形式上，工業(yè)→商業(yè)→醫(yī)院的供應鏈不變，但實質(zhì)上的真正交易已變成了工業(yè)和醫(yī)院的關系，商業(yè)只是負責配送，工業(yè)對醫(yī)院的售價決定了產(chǎn)品的市場競爭力，為工業(yè)的營銷策略提供了依據(jù)，工業(yè)占據(jù)了更為主動的地位。
目標終端醫(yī)院客戶銷售 工業(yè)應主動選擇有目標醫(yī)院銷售能力的客戶進行營銷，建立動態(tài)篩選，調(diào)整分銷客戶機制。在這種動態(tài)篩選的過程中，要注意為分銷商嚴格地制定標準、設計程序，這將大大改善通路成員的運作質(zhì)量。
藥品市場變化越來越快，藥品的營銷也在不斷創(chuàng)新之中。但是，不管如何創(chuàng)新，其目的就是要增加藥品的銷量，而增加處方藥銷量的兩個基本原則是始終不變的：一是增加現(xiàn)有醫(yī)院內(nèi)的銷量；二是新開發(fā)醫(yī)院。我們的營銷創(chuàng)新也要圍繞這兩方面做文章。這不僅是通路客戶的份內(nèi)事，更是工業(yè)企業(yè)的份內(nèi)事，雙方只有相互配合、目標一致才能真正搞好營銷創(chuàng)新。
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